MİAD 1.Fikir Platformu Toplantısı konuğu İktisat Tarihçisi Mustafa ÖZEL oldu.

Malatyalı İşadamları Derneği 2006 yılında da yeni ve etkin faaliyetler üretmek amacında. Bu amaca uygun olarak Genç MİAD Komitemiz başkanlığında düzenlenecek bir toplantılar serisi düzenlemekteyiz. Fikir Platformu adını verdiğimiz bu toplantılarımız karşılıklı istişare, soru-cevap ortamında, ekonomi gerçeklerinin, dünyada gerçekleşen olayların tarif edileceği, gelecek yüzyılda hem bireysel hem örgütsel olarak ne yapmamız gerektiğinin aktarılacağı sıcak, samimi, interaktif bir ortamda yapılacak toplantılar olarak düşünülmüştür. Bu toplantı serimizin ilk konuğu da 28 Ocak Cumartesi günü İktisat Tarihçisi Mustafa Özel oldu. Sayın Özel “Aile Şirketleri Nasıl Kalıcı Olabilir?” başlığıyla bilgilendirici, tarihle bugünün bir arada ders alınarak dinlenildiği zevkli bir konuşma yaptı.

Toplantıda üzerinde durulan konuların önemini bilerek konuşulanları aynen size aktarmak istedik.

Oturum Başkanı: Vahap Küçük

Değerli Hemşerilerim, hepiniz hoş geldiniz. Bugünkü konuşmacımız Sayın Mustafa Özel. Kendisi Boğaziçi Üniversitesi Ekonomi bölümü mezunudur. Bilim Sanat Vakfı Yönetim Kurulu Başkanı ve Ticaret Üniversitesi Yönetim Kurulu Başkanıdır. Aynı zamanda kendisi iktisat tarihçisi ve ekonomi yazarıdır. Aslen Ağrılıdır öte yandan çok yakın Malatyalı dostlarının olduğunu biliyorum. Hatta bir gün bir yazısında “Her zor işin arkasında bir Malatyalı vardır” diye yazmıştır. Malatyalılara yakınlığından dolayı kendisini kutluyorum. Bugünkü konumuz aile şirketlerinin nasıl kalıcı olabileceği ile ilgili. Bu toplantıyı Genç MİAD organize etti. Az sonra sözü onlara vereceğim. Hepimiz şirketlerimizi tırnaklarımızla belli bir noktaya getirdik. Fakat bunları biz kime emanet edeceğiz. Eğer biz gençlerimizi yeterince donanımlı hale getiremediysek bunun çok sıkıntısını çekeriz. Ben sözü fazla uzatmadan Genç MİAD Başkanı Ahmet Şamil Onur’a sözü vermek istiyorum.

Genç MİAD Başkanı Ahmet Şamil Onur: Katılımlarından dolayı başta Sayın Mustafa Özel’e ve siz misafirlerimize çok teşekkür ediyorum. Adından da anlaşılabileceği gibi Genç MİAD grubu daha çok genç. İçinde bulunduğumuz dönem Genç MİAD’ın ikinci yılı. Geçen yılımız tanışma ve karşılıklı samimiyetin oluşturulmasıyla geçmiştir. Bu yıl sonunda belli bir olgunluğa ulaşan Genç MİAD bu faaliyet dönemiyle birlikte çalışmalarına hız vermiştir. Genç MİAD faaliyetlerinden biri olan Fikir Platformu Toplantıları karşılıklı istişare, sohbet, soru ve cevap ortamını sağlayıcı, ekonomi gerçeklerinin dünyada gerçekleşen olayların tarif edileceği, gelecek yüzyılda hem bireysel hem örgütsel olarak ne yapmamız gerektiğinin aktarılacağı sıcak, samimi, interaktif bir toplantı serisidir. Bugün gerçekleştireceğimiz 1.Fikir Platformu toplantımızda aile şirketleri nasıl kalıcı olabilir sorusunun cevabını arayacağız. Sözü Sayın Mustafa Özel’e bırakmadan önce Genç MİAD grubunun gelecekte MİAD a ve ülkemize daha iyi hizmetler sunabilmesi için Malatyalı gençlerimizin sizler tarafından grubumuza yönlendirilmesi ve çalışmalarımıza katılımlarının sağlanmasını hepinizden rica ederim. Hepinize katılımlarınızdan dolayı teşekkür ediyorum.

Mustafa Özel: Hayırlı günler diliyorum. İltifatlar için teşekkürlerimi sunuyorum. Bir yazarın sermayesi birazda dostlarıdır. Dostlarından öğrendiklerini kamuoyu ile paylaşmak ister. Ben de Malatyalılardan öğrendiklerimi bozdurup bozdurup harcıyorum. Yalnız bir yazı yazmıştım yıllar önce, ‘ Tanıdığım Malatyalıların hepsi zekidir ama aralarında birkaç tane akıllı vardır.’ demiştim. Tabi ben öyle birkaç tane deyince telefonlar üst üste geldi, “Ben o birkaç tanenin arasında mıyım, değil miyim? ” diye sordular. Sonra şöyle bir yazı yazdım, aslında istisnalar bir tarafa, Cenab-ı Hak her kulunu belli bir zeka ile yaratmıştır. Akıllı insanlar zekâlarının her şeye yetmediğini yetmeyeceğini kestirip zeki insanları örgütleyebilenlerdir. Sohbetimiz de bunun üzerine olacaktır. Zeki insanları nasıl organize edebiliriz.
Efendim ben Ağrı’da doğup, büyüdüm. Ağrı’dan ayrıldığımda 18 yaşındaydım. Bizim oranın geleneksel tabiriyle eşek kadar olmuştum. Yani büyüyen adamlara niye eşek kadar olmuş diyoruz, bunun da iyi tahlil edilmesi lazım. Ben samimi olarak bir duygumu paylaşmak istiyorum. Avrupalının, Amerikalının bizlerden yani Türklerden, Araplardan fert olarak zeki olduğunu akıllı olduğunu düşünmüyorum. Yani bazı konuları onlar çok daha iyi bilebilir ama bizim Türk çocuklar onlardan çok daha zeki, kavrayışı yüksek bence. Sonra Japonları tanıdım büsbütün hayal kırıklığına uğradım. Hani kavrayış, bir meseleyi çözme yeteneği, çabuk çakmak gibi konularda Japonlardan üç misli, beş misli yeteneğimizin olduğunu anladım. Ama bakıyoruz ki Japonya bir yılda 5 trilyon dolarlık zenginlik üretiyor. Türkiye 300 milyon dolarlık zenginlik üretiyor ya da 1,5 milyar Müslüman bir yılda ancak bir buçuk trilyon dolarlık bir zenginlik üretebiliyorken ancak 70 milyonluk İtalya kadar performans göstermiş oluyor. Sözü uzatmayayım, bütün bunların kaynağının örgütsel yeteneklerle alakalı olduğunu düşünüyorum. Ben yirmi beş yıldır bu işin içindeyim, üniversitedeyken bir ayağım hep organizasyonlar arasında oldu. Birkaç şey söylersem kiminle ne konuştuğumun anlaşılması açısından iyi olur diye şunları belirtmek istiyorum. Üç yıl bir bankada çalıştım, banka battı ama benim günahım yoktu bunda. Adı İstanbul Bankasıydı. Niye battığı da çok önemli değil. Daha sonra Dış Ticaret Bankası’nda Araştırma Müdürlüğü yaptım. Büyük şirketler vardı, o zamanlar hatırlarsınız Rahmetli Turgut Özal’ın önderliğinde o zamanki müthiş müsteşarımız Ekrem Pakdemir’le birlikte her hafta bir yerdeydik. Bir hafta Bağdat’ta sonra Kazabılanka’da idik. Bugün eğer 70–80 milyar dolarlık ihracat seviyesine gelinmişse 20-30 yıl öncesine bakmak lazım. 80’li yılların sonunda Ülker Grubu’na danışman olarak girdim. O zaman bana danışman diyorlardı ama ben her şeyi Sabri Ülker’e danıştım. Ondan öğrendiklerimi millete satıyordum, hala da satıyorum. Büyük insanlarla çalışmak çok önemlidir, büyük bir siyasetçi olabilir, sanayici olabilir, bilim adamı olabilir, onlardan öğrenilenlerin değeri ölçülemez. Bugün de yeri geldikçe örnekler vereceğim. Bu süreçte işte yüksek lisansımı doktoramı yaptım ama tek sorunun cevabını aradım “Bir organizasyon nasıl uzun ömürlü olabilir? ”. İster devlet olsun, ister şirket, ister siyasi parti olsun. Az önce arkadaşlarla konuşuyorduk herkesin dilinde Ak Parti ve Recep Tayip Erdoğan var. Yirmi yıl geriye gittiğimizde de Anavatan partisi var. %45 oy alıyordu. Ak parti ise %34–35 oy aldı. Anavatan Partisi’nin oyu 20 yıl sonra %2’ye düştü. Şirketler dünyasında da böyle. Mesela benim üniversiteye gittiğim yıllarda dünyada iki büyük organizasyon vardı. Üstelik bunların adları yoktu, birine SSCB, diğerine ABD deniyordu. Bakın yirmi yıl sonra iki büyük organizasyondan biri yok ortada. 1980 yılında SSCB, Çin diye başka bir organizasyonun 5 misli değer üretiyordu. Bugün Çin, SSCB’nin ve ondan kopanların 4,5 misli değer üretiyor. Yani oranlarsak Çin yirmi yılda bire yirmi üstünlük sağlamış durumda. Bu nasıl olabilir? Yirmi yılda bu kadar muazzam bir dönüş nasıl olabilir? Bütün bunların cevabı bir organizasyon nasıl kurulur, zihni temelleri nasıl atılır ve nasıl kalıcı hale getirilirde yatıyor. 700 yıl geriye gidin ve Anadolu’ya bir bakın, çok sayıda beylik vardır. Karamanoğulları, Menteşeoğulları işte Muğla’da, Kütahya’da Saruhanbeyliği, Manisa’da Germiyanoğulları vardı, bunların hepsi Osmanoğullarından daha güçlü beyliklerdi. Otuz, kırk yıl sonraya bakıyorsun hemen hiçbiri yok yerinde ve Osmanoğulları güçlenerek devam ediyor. Bunların hiçbiri sebepsiz olamaz. Şöyle düşünmek yanlış oluyor, Cenabı Hak öyle diledi öyle oldu, bu konular sadece böyle değil, yani tabiî ki her şey sonunda onun istediği gibi olur ama kader dediğimiz şey son uçta Cenabı Hakka bağlıdır. Cenabı Hakk’ın yürüyen tarihe müdahale etmesi onun Adil sıfatına yakışmaz. Tarih insan çabasının eseridir.

Kriz ve İntibak

Benim size anlatacağım hususu bir formül çerçevesinde hayattan örneklerle anlatacağım. En uzun ömürlü organizasyonlar en güçlü olanlar değillerdir. Canlılar dünyasında da böyledir. Eğer en güçlüler en uzun ömürlü olanlar olsaydı bugün hala dinozorlar yaşıyor olurdu. En uzun ömürlü varlıklar, en uzun ömürlü organizasyonlar uyum yeteneği en yüksek olanlardır arkadaşlar. İki temel kavram kullanacağım biri kriz diğeri ise intibak (uyum). Bütün organizasyonlar tıpkı canlılar gibi kriz uğraklarından geçerler ve bu kriz dışarıdan gelen bir kriz değildir, o bünyenin kendi krizidir, mutlaka geçmesi gereken bir krizdir. İşte insanların bebekken krizleri olur, ilkokulda ayrı, ortaokula, liseye gelirken ayrı krizleri olur. Üniversitede bambaşka krizleri yaşar. Dışarıdan gelen etkenler biraz derinleştirebilir ya da hafifleştirebilir ama esas olarak kriz o organizasyonun kendi içinden çıkar. Organizasyonlar kendi içinde önceden tespit edip, oluşan krize ne kadar uyum sağlayabilirse ömrünü o kadar uzatmış olur ve bu da esas itibariyle bir zihniyet meselesidir, bir bakış meselesidir. Bütün organizasyonlarda ilk etapta mutlaka karşılaşılan önderlik krizi vardır. Nedir bir organizasyon? “ Birkaç insanın belli bir amaçla bir araya gelmiş olmasıdır”. MİAD bir organizasyondur. İlklerde tabi çok sayıda insan bir araya gelir. Hangisinin ahretme tarzını, hangisinin davranış tarzını, ahlakını kendimize rehber edineceğiz, dolayısıyla bir önderin veya önder kadronun temayüz etmesi lazım.

Önderlik bir konuya farklı bakabilmektir!

Liderlik, önderlik, imamlık hangi kelimeyi kullanırsanız kullanın, bu çok çabuk çözülebilecek bir problem değildir. Ama bana göre iki temel aşaması vardır.
Birinci aşama o konulara farklı bakabilmektir. O güne kadarkinden farklı bakabiliyorsa önderliği ete kemiğe bürünmeye başlar. Bir örnek vermek istiyorum. Benim üniversitede okuduğum yıllarda en küçük bilgisayar benim boyumdan takriben yarım metre büyüktü, Herkesin bilgisayarı yoktu, her kurumunda bilgisayarı yoktu. 100 bin dolardan başlayan, pahalı bir aletti. Boğaziçi üniversitesinin bir bilgisayar merkezi vardı. Kâğıtları kartlara delerdik ve onları makinist ağabeylere verir, iki günde kuyruk beklerdik, ödevlerimizi öyle alırdık. Bilgisayar sektöründeki tüm rekabet 300 bin dolara değil de 250 bin dolara nasıl satabilirimle başladı. Yirmi yılda bilgisayar sektörünün birkaç milyon dolardan 400–500 milyon dolarlık bir sektöre ulaşmasının, o sektördeki birinin, firmanın bazı konulara farklı bakmasıyla, önderlik etmesiyle alakası vardır. Hayatını okuduğumuz zaman görüyoruz Bill GATES’in kafasında farklı bir bilgisayar modeli vardı. Böyle 300 bin dolarlık değil, ortalama bir dünya vatandaşının kullanabileceği, basit, kişisel bilgisayarlar vardı. Kafanızda canlandıramadığınız, çözemediğiniz bir şeyi, hayatta da çözemezsiniz. Dolayısıyla 20 yılda bilgisayar sektöründe bir yerden bir yere gelinmişse, Microsoft gibi firmalara değer kayması olmuşsa bu o sektöre farklı bakabilmeleri ile alakalıdır. Başka bir güzel örnek Swatch saatleri örneğidir. Swatch basit bir saat değildir. Piyasa değeri bakımından önemlidir. İsviçre saat sanayini iflastan kurtarmıştır. Bir süre sonra Japon saat markaları Casio, Seiko gibi saatler Swatch’ın taklidi gibi piyasaya çıkmışlar. 300–400 dolar yerine 30-40 dolara satılmışlardır. Bu iki yüz-üç yüz yıllık olan İsviçre saat sektörünü etkilemiş ve bir anda 2–3 milyar dolarlık bir düzeye inmiştir, çalışanların yarıdan çoğu işten çıkarılmıştır. Bu kriz durumu üzerine sekiz, on firma bir araya gelmiş ve bir tek büyük firma kurmuşlardır. Bu firmanın başına da işi saatçilik olmayan bir mühendisi getirmişleridir. Dediler ki, ‘saatçilerin kurtuluşu bir saatçide olamaz.’ Saatçiler bugüne kadar işlevlerini yapsalardı saatçilik bugüne gelmezdi. Başka bir bakış açısına ihtiyacımız var. Başa getirilen mühendis Hayek, Bill Gates’in yaptığı gibi farklı bir bakış açısı kullandı. Hayek dedi ki, kravatımızın sayısı takım elbisemizin sayısının üç misliyse, saatimiz niye olmasın. Normalde bizde saat evladiyelik bir takıdır. Senelerce takarız. Hayek saate bakışı değiştirmeye niyetlendi. Tasarım üzerine durdu. Mesela yarı klasik bir toplantıya geliyorsa yarı klasik bir saat taksın, çok önemli bir toplantıysa en iyi saatini, kallavi saatini taksın. Bir spor müsabakasına gidecekse spor bir saat taksın. Her duruma uygun farklı saatler tasarlayalım dediler. Avrupa’da dört düzine Swatch saati olan insanlar türemeye başladı o zaman. Bill GATES bilgisayara bakışı değiştirdi, o yüzden liderlik kadrosuna girdi. Hayek saate bakışı değiştirdi. Biraz önce Osmanoğullarından bahsetmiştim. Osmangazi ve etrafındakiler güce bakışı değiştirdi. Bana göre Osmangazi ile Bill Gates arasında hiçbir fark yoktur. İkisi de önderlik krizini kavramış, aşmış insanlardır.

Bütün Anadolu beyliklerinde güç askerle ölçülür. Osmanoğullarına bakıyoruz onlarda öyle değildi. Gücün üç ayağı vardı ve birinci ayak kesinlikle askeri, fizik ayağı değildi. Birinci ayak bilgi ayağıydı. Osmangazi’ye, diğerlerine bakıyorsunuz Şeyh Edebali’nin, Dursun Fakı’nın dizinin dibinden ayrılmıyorlardı. Bilgi ve bilgi ehli, eylemci insanın tasavvurunu genişletir. Her insan hayal kurar, ama hayalleri tasavvura dönüştüremezsek, canlandıramazsak o hayaller bize yük olmaya başlar. Darendeli bir arkadaşım vardı. Darende de bir marketi vardır. Yıllık 100 bin ytl’lik cirosu vardır. Kafasında da Migros olmayı, Wallmart olmayı hayal ediyor. Ama bir Migros olmanın yolları kafanızda canlanıyorsa eğer, hayallerin faydası olur, yoksa size yük olur. İlim ehli ile oturup kalkmanın faydası olur bir de ilim size meşruiyet sağlar. Yaptığınız eylemin doğruluğunu, haklılığını daha geniş bir kitle tarafından kabulünü sağlar. Birinci ayak budur. İkinci ayağı ekonomi ayağıdır. Osman Gazi, Orhan Gazi, Murat Gazi bunların hepsi esnafla iç içeydi. Onlar ahi önderlerinin üzerinden gidiyordu. Mesela Orhan gazi askerilerine ahi elbisesi, esnaf elbisesi giydiriyorlardı. Sırf esnafın hoşuna gitsin diye. Çünkü nihayetinde savaşçısınız, kırıp döken insanlar esnafları her zaman ürkütür. Size karşı gardlarını alırlar. Halbuki eğer ilim ehli sizin yaptığınız işin doğruluğunu, uzun vadeli getirisini anlatırsa, yaptığınız iş meşru olur, onlarda size yardımcı olur. Üçüncü ayakta askeri ayağıdır işte. Eğer bu üç ayak bir arada olmazsa bir sistem uzun ömürlü olamaz. Osmanlıdan bir örnekle kapatalım. Yüzyıl sonra 1300 de kuruldu Osmanlı sistemi, 1400 de hiç gereği yokken Yıldırım Beyazıt Timur’a çarptı. Bu hususta da söylemek istediğim şu, eğer bir ayağın üzerinde duruyor olsaydı Osmanlı sistemi, o ayağı Timur kırmıştı ve şu anda Osmanlı olmazdı. Diğer iki ayak üzerinde ekonomi ve ilim ayağı üzerinde bir on, on beş sene sendelediler ve üçüncü ayağı tekrar o sırada onardılar. Sonra beş yüz yıl yaşadılar. Şöyle toparlayalım önderlik krizinin siyasette de ekonomide de aşmanın birinci yolu o alana, o işe farklı bakmayı bilmektir. Bunu 100 organizasyon arasından sadece biri yapmaz mutlaka 8–10 tanesi yapabilir, sizin gibi düşünebilen birkaçı daha çıkar yani.

Stratejik düşünebilme sizi geriye kalanlardan da ayırır!

İkinci aşama stratejik düşünebilme aşamasıdır. O geriye kalanlardan da kendinizi ayırabilmenizi bu aşama sağlar. Bunu da başarırsanız artık önderlik yolu açılmış olur. Strateji çok konuşulan, çok lafı edilen fakat çok az anlaşılan bir kavramdır. Benim formülüm şudur; En önemli rakibin hesabını hesaba katarak hesap yapmaktır. Bunu yapıyorsanız stratejik düşünüyorsunuzdur. Örneklemek istiyorum, diyelim ki şu anda LCW grubunun yıllık planlama toplantısını yapıyoruz. 2005’ın sonlarındayız, 2006’yı planlıyoruz. Diyoruz ki bu yıl 1 milyar dolar ciromuz var. Bunu 500 milyon doları ihracat, karımız da 100 milyon dolar. 2006 hedefimiz 1,3 milyar dolar ciro, 600 milyon dolar ihracat ve 150 milyon dolar kar olsun. Böyle düşünmek güzel bir planlamanın ötesine gitmez. Biz böyle düşünüyorsak stratejik düşünmüyoruz. Bunu öyle olabilmesi için şu soruyu sormamız lazım kendimize bizimle aynı kulvardaki firmaları mesela Colins, Levis 2006 yılında ne yapacak. Mesela denilebilir ki en önemli iki rakibimiz amerikan şirketleriyle ortak olacaklar, şu ilave dönemlerle %7lik fiyat kıracaklar. Şimdi onların hesabına dair donelerimiz elimizde ve biz 100 milyon dolarlık payımızı 150 milyon dolara çıkarmaya çalışıyorsak stratejik bir iş yapıyor olmayız. Tam tersi yapmalı Pazar payımızı düşürmemek için biz de 100 milyon dolar kar etmeyelim de 50 milyon dolar kar edelim ve fiyatlarımızı aşağı çekelim diyebiliriz. Bu alanda verilebilecek en iyi örnek Preveze Deniz savaşı ile ilgili verilen örnektir. Çok hoşuma giden bir örnektir. Bir tarafta Andrea Dorya’nın adamları, başarıları Barbaros’tan kat kat büyük bir amiral Dorya. Donanmasının gücü Barbaros Hayrettin Paşa’dan iki – iki buçuk misli daha yüksek. Andrea Dorya adamlarıyla bir toplantı yapıyor. Adamlarına şu soruyu sormuyor, “Ne plan uygulamalıyız? Bu soruyu sorması stratejik davranmaya uygun değil. Çünkü onun yerine şu soruyu soruyor adamlarına, “Siz az çok Barbaros’u biliyorsunuz, savaşlara katıldınız, sizce nasıl bir plan uygular?” Herkes bir şey söylüyor ve bir A planı çıkıyor ortaya, sonra diyor ki Dorya eğer bu planı uygularsa siz nasıl bir plan uygulardınız? Herkes bir şeyler söylüyor ve bir de B planı çıkıyor ortaya. Diğer tarafta da Barbaros ve adamları var. Onlarda da toplantıdalar. Barbaros adamlarına soruyor, “Andrea Dorya acaba nasıl bir plan uygulayacak?”, ama ondan da öte bir soru daha soruyor, “Acaba diyor, bizim nasıl bir plan uygulayacağımızı düşünüyorlar?” Bunu düşünüp, çözüp C planını ortaya çıkarıyorlar ve galip oluyorlar. Orduya, fenomene farklı bakarak sürüden kendinizi ayırırsınız. Mesela yüz kişiden on tanesi bu şekilde ayrılır, sonra stratejik düşünerek de on kişiden bir tek olarak ayrılırsınız. O zaman artık sizin o organizasyona, partiye ya da devlete önder olduğunuz, önder bir grup olduğunuz anlaşılmış olur ve insanlar sizin düşünme tarzınızı, ahretme tarzınızı, yürüme tarzınızı kendilerini örnek alırlar ve peşinizden gelirler. Böylece bizim formülümüze göre önderlik krizini aşmış olduk. Bir krizi aşmanın iki ödülü vardır. Küçük ödülünüz, ömrünüzün biraz daha uzaması, çapınızın biraz daha genişlemesi. Büyük ödül ise daha geniş, daha kapsamlı, daha şiddetli daha büyük bir krizdir. Yani adeta Cenabı Hak size şöyle demektedir. “Affedin beni kullarım, bu işi başardınız, bu krizi anladınız, aştınız, daha büyük bir krizi hak diyorsunuz. Hadi göreyim sizi!” der. Bu ikinci krizin birinci krizle mahiyet olarak hiçbir alakası yoktur. Bambaşka bir krizdir. Bebek dünyaya gelirken ağlar. Niye ağlar, çünkü rahat bir yerdeydi ama artık daha altının temizlenmesi lazım, doyurulması lazım, intibak ettirilmesi lazım. İlkokula geldiğinde başka bir kriz başlar. Annesi ve babası birçok şeyi yapabilmektedir ama bazı şeyleri yapamamaktadırlar ya da yapmamaktadırlar. Nedenler, niçinler başlar. Lisede aslında ebeveynlerinin mükemmel olmadığını görür ve gençliğin verdiği heyecanlar vardır. Burada da başka bir kriz dönemi vardır. Bu organizasyonlarda da böyledir. Önderlik krizini aştığınızda başka bir kriz sizi beklemektedir. Özerklik krizi.

Önderlik Krizi’nden sonra Özerklik Krizi!

Diyelim ki bir şirketseniz 15–20 yaşına gelmişsiniz veyahut partiyseniz 10–15 yaşına gelmişsiniz, önderlik krizini aşmışsınız. Önderliğiniz ortaya çıkmış. Önderliğiniz ortaya çıktıktan sonra yüceltilirsiniz arkadaşlar. İlk yüceltmeler masumanedir, iyidir ama bir süre sonra yağcılıklar, biraz sorumluluk duygusundan kaçmak için bir sürü beşeri, insani sebeple, liderler öyle yüceltilir ki bir süre sonra insanüstü varlıklarmış gibi bir hava doğmaya başlar ve insanlar o liderlerin omuzlarına basarak birbirlerine baskı yapmaya başlarlar. Daha da vahimi bir süre sonra böyle muamele göre göre onlarda gerçekten kendilerinin üstün olduklarını düşünürler. İnsanların daha zayıf, daha aciz, sıradan varlıklar olduklarını düşünmeye başlarlar. Hâlbuki Allah ömrümüzü uzatmış, çapımızı genişletmiş, çok sayıda yeni insan organizasyona girmiştir. Bunların hepsinin içinde liderlik arzusu var, özlemi var, kabiliyette var. Bunlar didinip, çalışıp organizasyona katkıda bulunmak isterler ve bu katkının da karşılığını almak isterler. Ama organizasyonun bütün gücünü bir çatıda toplamış oluyoruz. Birinci krizi ne kadar başarılı geçmiş olursanız olun ikinci krizi anlayamazsanız bitiyorsunuz. Buna da bir siyasi bir de ticari örnek vereceğim. Siyasi örneğimiz; kendimi bildim bileli oy verdiğim Milli Selamet Partisi- Refah Partisi çizgisi. Siyaseti bizi ilgilendirmiyor, örnek olarak veriyorum. Bu hareket önderlik krizini oluşumunun 20–25 yılında pürüzsüz, yüzde yüz başarıyla bir şekilde aşmıştır. Hiç kimse Erbakan hocanın liderliğini tartışmış, krizi aşma meselesini eleştirmiş değildir bugüne kadar. İşte o hareket önderlik krizini aştı, Türkiye’nin başına geldi, önderi de başbakan oldu. Ama özerklik krizinde yüzde bir bile başarı sağlanamadı. Çünkü hareket büyüdü, çok sayıda insan içeriye girdi. Onlar bütün gücün çatı katında olduğunu gördüler, dolayısıyla o gücü aşağıya doğru çekemediler. Birinci krizi aşmasına rağmen ikinci krizin iyi anlayamadıkları için organizasyon parçalandı. Parçaları dağıldı. Aile şirketlerine tamda burada girebiliriz. Türkiye’deki şirketlerin %97 si aile şirketleri, sayı olarak. Aile şirketlerinin %93’ü ikinci nesle kalmıyor. Çok üzücü bir durumdur. Toplamda on şirketten bir tanesi ikinci nesle kalıyor. Üçüncü nesle kalanlar çok daha az. Ömrü müsait olup ta 1950’lerin, 1960’ların Sultanhamam piyasasını hatırlayanlar varsa, orada bugüne nelerin kaldığını anlatmaya kalksalar herhalde üçü dördü geçmez. Temel sebep şirket olayına bakışımızdır. En büyük problemimiz şehir de köylülüğümüzü yaşamaya çalışmamızdır. Köylülüğü küçümsemiyorum. Ben de köyde doğdum, büyüdüm, Üstün tarafları da vardır. Köyde her şey mülkümüzdür. Tarlamız mülkümüzdür, sağdığımız ineğimiz, bahçemizdeki meyve mülkümüzdür. Ama aynı gözle şirketlere bakamayız. Hepsini köyde mülkümüz olarak gördüğümüz için ne yaparız, çocuklarımıza miras olarak bırakırız. Metafizik anlamında konuşmuyorum, mal sahibi mülk sahibi hani bunun ilk sahibi değil. Tabiî ki tarlayı öbür tarafa götürmeyeceğiz ama o sosyal sistem içerisinde bize aittir, insan değildir, bir değerdir. Sosyolojik anlamında konuşuyorum. İçerisinde insanların olduğu bir organizasyon bize ait olamaz. Şirketlerimiz mülkümüz değildir.

Şirketlerimiz mülkümüz değildir!

Dünyanın en uzun ömürlü şirketleri Japonya’dadır. 300–400 yıllık şirketler vardır, hatta 1430 yıllık bir şirket Japonya’da yaşamaktadır. Bunlar Japon tarihindeki önemli bütün Budist tapınaklarını yapmışlardır, şimdi ise villalar yapıyorlar. 42. nesildeler. Ama aile bağıyla gelen bir şirket değil. Şirketin kurucusunun şöyle bir vasiyeti var. Kim bu işletmeyi benden sonra benim kanımdan da olsa ehil olmayana ellere bırakırsa şu tanrılar tarafından cezalandırılsın. Bu sözün gerçek olmaması içinde hep evlatlık ediniyorlar başarılı çocukları. Hisselerinizi devredebilirsiniz, onlar sizin mülkünüzdür ama işletmeleri devredemezsiniz, onlar mülkünüz değildir. Özerklik krizini yetkilendirmeyle aşabiliriz. Birinci krizi yaratıcılıkla, icraatçılıkla, farklı bakışla aşabiliriz. İkinci krizi sağlam bir kafayla, gücün yukarıda biriktiğini, bu gücün çok tabi bir şekilde iyi danışılarak, iyi hesap edilerek kademe kademe aşağıya indirebildiğimiz zaman çözebiliriz. Buna işletme dilinde yetkilendirme diyoruz. Ben 25 yıldır bu işin içindeyim, 50 yaşındayım, birçok şirket gördüm, üst yöneticiler gördüm. Küçük büyük fark etmiyor, işletmelerde üst yönetici olarak atadığımız insanların içini boşaltma ustasıyız. Bu bize ağır gelebilir ama hakikat budur. Gerçek yetki vermiyoruz ve onlarda gerçek sorumluluk sahibi olmuyorlar. Biz yetki verdiğimize inanıyoruz, onlarda sorumluluk almış gibi yapıyorlar, onun için böyle yapılar oluşuyor. Yetkilendirmeyi nasıl gerçekleştirebiliriz sorusu çok kolay cevaplanabilecek bir soru değil. Özel danışmanlık gerektirir. Yoksa benim gibi danışmanlar açıkta kalır. Bunun hesabının, kitabının iyi yapılması gerekir. Diyelim ki çok iyi yetkilendirme yaptınız. İki ödülünüz olacaktır; küçük ödülünüz, ömrünüzün biraz daha uzaması 30-40 yaşına geleceksiniz, çapınız biraz daha genişleyecek. Büyük ödülünüz ise daha derin, daha sarsıcı bir kriz olacaktır. Buna kontrol krizi diyoruz.

Kontrol krizi!

Önderlik krizi, özerklik krizi ve kontrol krizi. İnsanları yetkilendiriyorsunuz, yüzde yüz başarılı yapsanız bile insanoğlu karmaşık bir varlık. Hırsları var, bastırılmış arzuları, amaçları var. Bir süre sonra o yetkileri de aşmak istiyorlar ve bir süre daha sonra bakıyorsunuz ki o yetkilendirdiğiniz insanlar ipsiz sapsız hale gelmişler ve o zaman onları denetim, kontrol altına almanız gerekiyor. İşte buna bürokrasi deniyor. Milattan önce 3000 yıl geriye Mezopotamya’ya, Mısır’a, Çin’e gidin, Abbasiler, Selçuklular, Osmanlılar nereye bakarsanız bakın bu yetkisini çok aşan insanları denetim altına alma sistemine bürokrasi diyoruz. Bürokrasi rasyonel yetkilendirme sistemidir. Kalite belgelendirme sistemleri, ISO 9000’ler falan hep bunun içindir. Kim ne kadar yetkilidir? Yetkisini nasıl kullanacaktır? Yetkisini aştığı zaman başına ne gelecektir? Dolayısıyla bazı ilkeleri vasfetmek lazım, bir takım kurallar koymak lazım ve bunları yazılı olarak bildirmek gerek. Sözle söylemek çok kolay gibi ama şöyle düşünün! Kontrol krizini aşan organizasyonların ömrü 50-60 yılı bulmuş demektir. Bana 50-60 yaşını geçmiş birkaç şirket sayın desem iki elin parmaklarını geçmeyecektir. Türkiye’nin en yaşlı şirketi 400 yaşındadır. Bunlar 1927’de Amerika’ya taşınıyor, Zilciyan Kardeşler, ermeni bir tebaamızın şirketidir. Mehter takımına zil yaparak işe başlıyorlar, sonra 4.Murat bunlar için bir ferman hazırlatıyor, bundan sonra mehteranın bütün zillerini onlar yapacaktır diye. Bir gizli formülleri var, babadan oğla, usta çırak ilişkisi içerisinde bunu yürütüyorlar. 80 milyon dolar ciroları var. Dünyanın en ünlü caz orkestralarının zillerini bunlar yapıyor ve üzerine de İstanbul yazıyorlar. Bu şirketi bir tarafa bırakırsak 100 yaşında şirket sayamıyoruz. Demek ki biz kontrol krizini aşamıyoruz. Kontrol krizini aşmak kolay bir iş değil. Diyelim ki aştık, sağlam bir bürokrasi kurduk. Formülümüz ne diyecek bize; iki ödülünüz var. Küçük ödül ömrünüzün biraz daha uzaması, boyunuzun yükselmesi, çapınızın biraz daha genişlemesidir. Büyük ödülünüz ise yine daha büyük, daha derin bir kriz olacaktır. Buna “yenileşme” krizi diyoruz. Sebebi de çok basit. Bu rasyonel, akılcı bürokrasi bir süre sonra irrasyonel hale geliyor.

Yenileşme Krizi!

Biz yetkilendirdiğimiz insanları kontrol altına alamadığımız şeyleri kontrol altında tutmak için yetkilendiriyoruz, şan, şöhret olsun diye değil tabiî ki. Ama bir süre sonra bürokrasi kendi varlığını, devletse devletin, şirketse şirketin, partiyse partinin varlığından daha önemli görmeye başlıyor. Asıl olan benim diyor, organizasyon değil. Dolayısıyla bütün o ilkeler, kuralları kendine göre yontmaya başlıyor. Kendi gücünü devam ettirmek için bir haraç haline getirmeye başlıyor. O ilkeleri ve kuralları dokunulmazlaştırıyor. Kuralları değiştirtmiyor ve bütün bunlar sistemi dolduruyor ve yenileşme imkânını ortadan kaldırıyor. Mesela bunu Türk devletine uygularsak bana göre Türk devleti 1071’de doğmuştur. Cumhuriyette Osmanlı devletini bir devamıdır diye düşünelim çünkü sadece basit bir rejim değişikliğidir. Yine Osmanlı paşaları vardır. İşte 1071’den 2006’ya kadar olan zamanın 700 yılı debelenme, ayağa kalkmaya çalışmayla geçmiştir, iki yüz yılı ise yenileşme krizi ile geçmiştir. Yenileşme krizinin temel sebebi şudur; bürokrasi kendi varlığını merkeze aldığı için en büyük marifetini gösterir ve doğru sorunun sorulmasına engel olur. İşte, merkezde insanlar tartışır, bir şeyler yapılır ama doğru soru bir türlü sorulmaz. Doğru sorular sorulmadığı için yanlış soruların cevabını ne kadar doğru verirseniz, sistemin problemini çözmez. İki yüz yıldır yenileşme krizi yaşıyoruz. Devlette problemimiz varsa, devleti nasıl kurtarabiliriz değil. Milleti nasıl kurtarabiliriz diye bir soru sormamız gerekir. Bu devleti nasıl kurtarabiliriz sorusunu da içine alan bir soru olur aslında. Bunu şirketlere nasıl uyarlayabiliriz bunu da soru-cevap kısmında anlatayım.

Soru-Cevap

Soru: Türklerin girişimciliği hep övülür. Avrupa’daki Türk Araştırmaları Merkezi bir araştırma yapıyor. En girişimci millet Türkler çıkıyor. Bir yıl içerisinde en çok sayıda şirket kurabilenler Türkler deniyor ama çarpıcı olan taraf, bu şirketlerden sadece %5’inin 5. yıla ulaşabildiği istatistiki çıkıyor ortaya. Dünyanın her yerine ihracat yapabiliyoruz. Çinlilerle, Hintlilerle boyumuzdan büyük devletlerle yarışıyoruz. Ama şirketlerimiz uzun yaşayamıyor. Buradaki Türk düşünme modeliyle ilgili aksaklık nedir, bunu biraz izah edebilir misiniz?

Cevap: Tam da benim kafamı yorduğum mesele budur. Benim kanaatim şudur; para kazanmak için yaşanmaz. Para kazanmak için yaşamak demek kedinin kendi kuyruğunu kovalaması demektir. Hiçbir insan tarih boyunca para kazanmayı amaçladığı için para kazanmamıştır, istisnalar dışında. Mutlaka bir üst hedefiniz olmak zorundadır. Ailenizle ilgili, kendinizle ilgili daha anlamlı bir hedefiniz olmalıdır. Artık dünyada en etkili devletler Türkler, Ermeniler en etkili şirketlere de sahiptir. Yani büyük bir şirkete sahip olmak, hissedarı ya da yöneticisi olmak demek para kazanıyor olmak demek değildir. Kendi milletini dünya milletleri arasında daha ileri noktaya oturtmak demektir. Bugün dünyanın en etkili 100 organizasyonu içerisinde 42 tane devlet vardır, 58 tanesi şirkettir. Şirketler geçmişin imparatorlukları gibidir. Böyle bir geçim meselesi olarak göremeyiz. Dolayısıyla da şirketlerimize para kazanacağımız bir yer olarak değil, mantığında para kazanmak olan fakat daha büyük hedefleri olan sosyal varlıklar olarak görmeliyiz. Yani Osman Gazi’nin Osmanlı devletini kurmaya çalışırkenki iradesini biz kitapçılık yaparken kitapçılığımızda, belediyeciliğimizi yaparken belediyeciliğimizde kullanmalıyız. Benzer ideallerimiz, çakışan ideallerimiz olursa hem daha uzun ömürlü oluruz hem de daha çok para kazanırız. Yüzyıl önce Max Weber dedi ki, Kapitalizm bir Protestan ahlakının ürünüdür. Bu insanlara ters geliyor. Bir diğer filozof ta dedi ki Yahudi ahlakının eseridir. Weber diyor ki, 17.18. yüzyılda Avrupa’nın kapitalist en büyük sermaye sahipleri protestandı, katolik değildi ve Kalvenci anlayışa sahipti. Bu sebepsiz olamaz diyor. Sonuç olarak şunu söylemeliyim, Türkler ya da bir başka ırk para kazanmanın ötesinde bir ideal ortaya koyamadıkları için uzun ömürlü yapılar kuramıyorlar. Japonlar asla şirket kurmak, büyütmek veya para kazanmak ideallerini imparatora hizmetten üstün tutmadılar. Daima en asil hedefleri imparatorun adını yüceltmekti çünkü imparator güneş tanrıçasının soyundan geliyordu.

Soru: Organizasyonlardan bahsettiniz? Devletler ve partiler birer organizasyon tıpkı şirketler gibi. Peki devletlerin ve partilerin anayasaları, tüzükleri vardır, buradaki kaç arkadaşın şirketlerinin bir anayasası vardır? Çünkü anayasa da belli ideallere, kurallara göre oluşturulur. Anayasa olmadan bence kurumsallaşmaya doğru gidemeyeceğimizi görüyoruz.

Cevap: Önce bu soru için Japonlardan başlamak istiyorum. Benim bir çalışmamda yer alan bir anayasa vardı Mitsui anayasası. Mitsui 1694 yılında kurulmuş. Günümüzün en güçlü devletleri kendisinden daha uzun ömürlü şirketlere sahip olan devletlerdir. Modern Japon devletinin ömrü 130–140 seneliktir. Ama Mitsui 1694’te kurulmuştur. Avrupa’da da şirketlerin anayasası, felsefesi ya da temel yasası diyebileceğimiz çok basit ilkelerden oluşan kuralları vardır. Bir örnek vereceğim. Fransa’da bir dernek var ve bu derneğin on altı üyesi var. Çünkü bu derneğe üye olabilmek için iki yüz yaşını geçmiş olmak lazım. Anlaşılıyor ki Avrupa’da da çok uzun süreli şirketlerin sayısı çok azdır.

Soru: Aile şirketlerinin uzun yaşamasıyla ilgili sorun bence sanayi devrimini geç tamamlamamızla alakalıdır. Bizde sanayi devrimine Turgut Özal ile başladık. Şimdilerde de pazarlama devrimini yaşıyoruz. Bence aile şirketlerindeki problem babanın kurduğu şirkette oğula çok laf söylemenin düşmemesidir. Küçük büyüğe bir şey söyleyemez, kıracağı düşüncesiyle. Sizce de sanayi devriminin gecikmesi ve aile yapılarından kaynaklanmıyor mu?

Cevap: Şimdi mesele anlayışla, bakışla ilgilidir. Biz çocuklarımıza da, yöneticilerimize de kendimiz çok başarılı olduğumuz için zannediyorum aynı derecede başarılı olamazlar düşüncesiyle itimat edemiyoruz. Sanki testiyi eline verdiğimizde kıracağını düşünüyoruz. Şöyle bir şey var, çocuklarımızı mümkün olduğunca başka işyerlerinde çalıştıralım, çıraklık yaşasınlar, tabiri caizse sürünsünler. Kendi şirketlerinizde de mümkün olan en aşağı noktalardan başlatın. Ama mutlaka kendi çocuklarınızı da, yöneticilerinizi de gerçek anlamda yetkilendirme arayışında olun. Benim Malatyalıları sevmemle ilgili şöyle özel bir noktaya değinmek istiyorum, Battalgazi. Benim babam mahallemizin tek Osmanlıca okuruydu. Çok kalın bir kitabı vardı. Babamın o kitabında Hüseyin Gazi’den Battalgazi’ye bizim çok sevdiğimiz menkıbeler vardı. Yani Malatyalılığım benim çocukluğumdan kalmadır. Böyle zevk sahibi, filozofça bir topluluğa hitap ettiğim için mutluluk duydum. Genç MİAD’a da daha büyük başarılar diliyorum.

Toplantı sonunda Eminönü Belediye Başkanı Sayın Nevzat ER, Mustafa Özel’e teşekkür plaketini takdim etti.